Auch Energieunternehmen stehen auf dem Weg zur Digitalen Exzellenz erheblich unter Druck, wie die Einschätzung von Digitalisierungsstrategien zeigt. Insbesondere an drei zentralen Stellen ergeben sich Herausforderungen auf dem Weg zur Digitalen Exzellenz: beim Aufbau und der Integration digitaler Kanäle zu ihren Kunden und Partnern, bei agilen und datengetriebenen Vorgehensweisen für die Entwicklung digitaler Angebote und bei der klaren Verankerung der Führungsverantwortung für die digitale Transformation. Insgesamt identifiziert die Studie zehn Disziplinen der Digitalen Exzellenz, die zusammen die Breite der notwendigen Transformation abbilden. Die Studie zeigt, dass die Unternehmen in den meisten Disziplinen noch viel vor sich haben; erst wenige sehen sich gut aufgestellt.

In Tiefeninterviews zeigt sich auch, dass die befragten Energieunternehmen verschiedene Maßnahmen unternommen haben, wie die Etablierung einer innovativen Tochtergesellschaft oder eines „Chief Innovation Officer“, damit der Mutterkonzern von deren digitalen Erfahrungen lernen kann. Allerdings wird ebenso deutlich, dass keines der Unternehmen – unabhängig von der Branche – ein klares Set an Kriterien hat, nach denen es den eigenen Transformationsfortschritt bewerten kann.

Digitalisierung bringt für die Energiebranche und deren IT-Verantwortliche signifikante Veränderungen mit sich. In der Regel orientiert sich die Unternehmens-IT mit ihren Projekten nach innen. Künftig ist es unerlässlich, Kunden und Partner intensiver in die eigenen Prozesse digital einzubinden. Hierzu müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein: Einerseits ist für das Massengeschäft eine Standardisierung von Prozessen und Systemen unentbehrlich, um beispielsweise innovative Lösungen als „Software as a Service“ optimal nutzen zu können. Andererseits erwarten Kunden und Partner mehr Services, zum Beispiel Echtzeitangebote für smarte Produkte oder Dienstleistungen im Umfeld von Smart Home und Smart City. Darüber hinaus existiert auf Kundenseite eine große Nachfrage nach mehr Interaktion über soziale Medien. Unternehmen agieren zudem in sich verändernden Wertschöpfungsnetzwerken. Zusammen mit innovativen Partnern entwickeln sie die Fähigkeit für die digitale Integration eigener Lösungen oder Partnerlösungen.

Die Integration von Kunden und Partnern ist jedoch nur erfolgreich, wenn sie mit der Fähigkeit einhergeht, Angebote für die digitale Welt agil zu entwickeln. Die Studie zeigt, dass Unternehmen, die sich bei der Digitalen Exzellenz besser einschätzen, schneller und systematischer aus Daten Schlüsse ziehen für die Weiterentwicklung ihrer digitalen Angebote und Kanäle als schlechter aufgestellte. Bei dieser datengetriebenen Agilität verbinden sich zwei Schlüsseldisziplinen zu einem Motor für Digitale Exzellenz.

Die Herausforderungen sind dabei zweierlei. Zum einen müssen Unternehmen Daten aus verschiedensten Quellen sammeln, systematisch auswerten und zur Entscheidungsfindung wieder in die Prozesse einfließen lassen. Beispielsweise lässt die Integration und Vermarktung von Flexibilität für Anlagenbetreiber im Rahmen einer „Virtual Power Plant“ einen Mehrwert für Kunden über ein flexibles Lastmanagement entstehen. Ein solches datengetriebenes Vorgehen ist Kern der Entwicklung neuer digitaler Angebote.

Zum anderen steht mit zunehmender Digitalisierung die Agilität des gesamten Unternehmens auf dem Prüfstand. Denn neue Anforderungen und Ideen müssen schnell realisiert werden, damit die Erwartungshaltung von Kunden und Partnern erfüllt wird. Die Kür besteht darin, beide Disziplinen optimal miteinander zu verzahnen, um smarte Produkte und Dienstleistungen agil und datengetrieben anbieten zu können. Beispielsweise benötigen Tranchenprodukte „Machine-to-Machine-Kommunikation“ zur Online-Umsetzung in der Beschaffung.

Die Digitalisierung hat auch unternehmenskulturelle Implikationen: Die Unternehmensleitung muss sich darauf einlassen, sich von Daten „führen zu lassen“ und diese über Entscheidungsprozesse bestimmen zu lassen. Gleichzeitig wird die IT die Voraussetzungen dafür schaffen müssen, dass neue Softwareversionen, wie bei Apps üblich, mehrmals täglich ohne Unterbrechung automatisiert eingesteuert werden. Von dieser Vorgehensweise sind traditionelle Unternehmen noch sehr weit entfernt.

Da die Digitalisierung Unternehmen in jeder Beziehung herausfordert, ist die digitale Führung so wichtig. Sie unterstützt die Digitalisierung durch eine klare Verantwortung und sorgt durch geplante Organisations- und Kulturtransformation für das Fundament der Digitalen Exzellenz. Dafür benötigen die mit der digitalen Transformation beauftragten Führungskräfte eine umsetzbare Vision. Denn nur die Verankerung auf Managementebene kann notwendige Entscheidungen in der erforderlichen Größenordnung herbeiführen und die damit verbundenen Änderungen durchsetzen. Die Unternehmensführung – und das geht nur Top-Down – muss den Wandel anstoßen und begleiten sowie diese Kultur der Schnelligkeit und Agilität vorleben.

Im Verlauf der Studie haben sich zwei Wege herauskristallisiert, mit denen Unternehmen versuchen, Digitale Exzellenz zu erreichen. Der Königsweg ist die umfassende Transformation des gesamten Unternehmens. Dabei wird im Management die Notwendigkeit der digitalen Transformation erkannt, Analyse und Veränderungen richten sich auf alle Abteilungen und Hierarchieebenen.

Weniger erfolgversprechend sind die Gründung eines digitalen Tochterunternehmens oder die fragmentierte Digitalisierung. Rund 25 % der in der Studie befragten Unternehmen – auch aus dem Energiesektor – gehen den Weg oder spielen zumindest mit dem Gedanken, digitale Tochterunternehmen mit neuen Denkansätzen und Vorgehensweisen zu gründen. Damit wird eine IT und ein Geschäft mit zwei Geschwindigkeiten geschaffen, was große Herausforderungen in der Führung mit sich bringt. Diese Strategien können höchstens als Vorstufe zur ganzheitlichen Transformation dienen, sind aber keine ideale Strategie auf Dauer.

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