Auch für den Energiesektor gilt, die Umfeldund Marktveränderungen und daraus resultierende strategische Weichenstellungen nicht auszublenden. Vielmehr muss man sie zur Grundlage eines Kompetenzmodelles machen, das wiederum die Basis für Talent Management ist. Wie sieht es aber oft in der Praxis aus? Mitunter dient der Begriff des Talent Managements als eine Art „Black Box“ für Zukunftshoffnungen im Personalmanagement. Um die eigenen Zukunftschancen nicht zu verschenken, neigen Unternehmen zu einer oft großzügigen Auslegung des Talentbegriffes. Eine zu breit angelegte Talent-Definition führt aber dazu, dass Konzepte verwässern, man am Ende eine Art „gehobene Personalentwicklung“ oder schlicht eine Incentivierung betreibt. Deshalb sollten Unternehmen sich tatsächlich auf die überschaubare Zahl der besonderen Persönlichkeiten zu konzentrieren, die mit ihrem Potenzial die Zukunft des Unternehmens beeinflussen können.

Systematisches Talent Management orientiert sich an der Unternehmensstrategie.

Einen Fehler begehen Unternehmen, wenn sie die Auswahl der Talente formalisiert betreiben. Die Unterscheidung in „erklärte“ Talente und den „Rest der Welt“ schafft Gewinner und Verlierer. Im Talent-Pool selbst wiederholt sich dieser Prozess: auch hier wird am Ende ausgewählt nach der Aschenbrödel-Logik „Die Guten ins Töpfchen, …“. Dieser Ansatz vergibt die Chance, einen wichtigen Mechanismus bei Talenten zu aktivieren, nämlich die Fähigkeit zur Selbstreflektion.  Eignungsdiagnostische Verfahren dürfen deshalb nicht nur als Auswahlinstrument dienen. Vielmehr sollen sie den Talenten Orientierungspunkte für die eigene Positionierung in der Zukunft bieten. Denn es geht um Einschätzung, nicht um Auswahl. Wer ausgewählt wurde, der hat seinen Anteil am Verfahren bereits erfüllt. Durch die Orientierung an der Unternehmensstrategie und die Einbindung von Vorgesetzten wird Talent Management zum Entwicklungstool auf Top-Niveau. Von Vorteil ist, externe Berater in den Feedback-Prozess zu integrieren. Das sichert die Neutralität und Objektivität des Verfahrens ab und gewährleistet die Akzeptanz des Verfahrens gerade dann, wenn es um Kritik geht.

In der Praxis erlebt man oft, wie Unternehmen Mitarbeiter zu Talenten „ernennen“. In der Folge werden diese mit allgemeinen Maßnahmen, Kursen und Projekten bis hin zum MBA einer Art Beschäftigungstherapie unterzogen, statt auf der Basis individueller Entwicklungspotenziale und entlang der Unternehmensstrategie nach passenden Aufgabenstellungen zu suchen, in denen sich Talente beweisen können.  Umgekehrt gilt: Talent Management ist nicht allein die einseitige Angelegenheit der Unternehmen, sondern auch eine Frage des Eigenanteils der Talente. Es muss klar sein, auch talentierte Mitarbeiter haben einen Beitrag zu leisten. Und es ist zu klären: Wer leistet was? Welche Erwartungen hat das Unternehmen, welche Erwartungen hat jemand, der als Talent eingeschätzt wird?  Wer diese Fragen zum integralen Bestandteil gleich zu Beginn macht, vermeidet Enttäuschungen auf beiden Seiten. Und hebt zugleich Potenziale, da er Talenten die Möglichkeit gibt auch mit inhaltlichen Forderungen auf das Unternehmen zuzugehen.

Einmal Talent, immer Talent – so geht es in manchen Unternehmen. Im Laufe der Zeit sammeln sich so reihenweise Mitarbeiter an, die als Talent klassifiziert wurden und deshalb auch mit einem Karriereschritt bedacht werden müssen. Es gibt Unternehmen, die einen regelrechten Berg an Talenten vor sich herschieben. Mancher Mitarbeiter gehört schon jahrelang zu einer „erweiterten Führungsreserve“, eine absurde und unglaubwürdige Situation.  Darüber vergeht die Zeit, und eine veränderte Ausgangslage, vielfältige verschiedene Anforderungen je nach Bereich, aber auch die persönliche Lebenssituation oder Weiterentwicklung können die zugrunde liegende „Ernennung“ zum Talent relativiert oder längst überflüssig gemacht haben. „Talent-Entscheidungen“ sollten deshalb nicht grundsätzlich gefällt, sondern situativ geprüft werden. Denn jede einzelne Besetzungsentscheidung ist auch als Chance für Veränderungen und eine Neupositionierung zu nutzen. Und keine Besetzungsentscheidung sollte deshalb an Talenten vorbei getroffen werden. Die Kernfrage lautet: Wer passt angesichts der eingeschlagenen Strategie und mit Potenzial für die Zukunft auf eine Position?

Talent Management beginnt bei den Führungskräften. Sie können bei der Identifikation von Talenten aus der Reihe ihrer Mitarbeiter befördern oder auch blockieren. Führungskräfte wollen „ihre Leute“ oft festhalten, wo sie sie doch eigentlich loslassen oder sogar mit einem Schubs auf den Weg bringen müssten. Tenor: Wer macht mir die Arbeit, wenn meine guten Leute alle zu Talenten werden und ich sie wieder abgeben muss? Ebenso wird Talent Management öfters als „Belohnungsmaßnahme“ gesehen. Subjektive Maßstäbe entscheiden, wer ins Programm kommt. Systemkonformität besiegt dabei meistens das Querdenkertum. Manche Führungskraft lässt sich nicht gerne überholen. Und Talente machen durchschnittlichen Führungskräften Angst.

So bleibt die erhoffte Veränderung, die von Talenten ausgehen soll meist auf der Strecke.  Die Schlussfolgerung daraus lautet: Führungskräfte dürfen keine Angst vor Veränderungen und vor dem haben, was nachkommt. In einer Kultur des nachhaltigen Erfolges müssen sie vielmehr verpflichtet werden, mit Ihren Fähigkeiten die nächste Generation an Talenten hervorzubringen.   www.mercuriurval.com