Die Stadtwerke Dessau sind ein unverzichtbarer Teil der Stadt Dessau-Roßlau sowie der Region und mit ihren Leistungen zur Daseinsvorsorge elementar für die Gesellschaft. Sie versorgen die Bürger jederzeit mit grundlegenden, lebensnotwendigen Dienstleistungen: Wasser, Strom, Gas, Internet, öffentliche Verkehrsmittel und Wärme stehen immer zur Verfügung. Viele Projekte im sportlichen, kulturellen und sozialen Leben in unserer Heimatregion Dessau-Roßlau könnten ohne die Stadtwerke nicht realisiert werden. Mit der Strategie 2025 stellen wir jetzt die Weichen für die Zukunft: vom Ausbau der Erneuerbaren Energien über die verantwortungsbewusste Digitalisierung und nachhaltige Mobilitätsangebote bis zu ganzheitlichen, kundenorientierten Lösungen für sichere und bezahlbare Versorgungsleistungen. „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige“. Dieser Satz des römischen Philosophen Lucius Annaeus Seneca bringt den Grundgedanken jeder Strategie auf den Punkt: Nur wer sein Ziel kennt, kann die Richtung dorthin bestimmen, die Risiken des Weges abwägen und vor allem die Chancen erkennen und für sich nutzen.

Seit 2010 erarbeiten die Stadtwerke eine Strategie jeweils für die nächsten fünf Jahre. Der Zeitraum 2020 bis 2025 ist der nunmehr dritte Strategieturnus. Auch diesmal galt für uns in der Führung dieses Prozesses: hohe Akzeptanz, Identifikation und Motivation. Wichtige Kriterien, um die Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Strategieprozess –von der Strategieentwicklung bis zur Umsetzung zu sichern. Das „Corona-Jahr“ zeigte sich als zusätzliche Herausforderung. Der Auftakt erfolgte unmittelbar vor dem erstem Lockdown, seit dem Sommer konnten wir dann die Workshops weiterführen. Trotz dieser Erschwernisse wurde der Zeitplan eingehalten, die Verabschiedung der Strategie erfolgte durch den Aufsichtsrat im November 2020 und das Kick Off erfolgte im Januar 2021.

Ausgehend von konkreten Missionen für das Unternehmen formuliert die Strategie über eine Ziellandkarte in verbindlichen Steckbriefen, mit welchen Maßnahmen und Kennzahlen die Herausforderungen der kommenden Jahre gemeistert werden: zu einem der attraktivsten Arbeitgeber der Region, Impulsen für die Energiewende, kommunalen Synergien bis zum papierlosen Arbeiten – um nur einige Beispiele zu nennen. Zentrale Fragestellungen bilden dabei die Basis der Zielprojektion: Wie positionieren wir uns in einem Marktumfeld, dessen Dynamik von Energiewende und Digitalisierung ebenso geprägt ist, wie von Liberalisierung, Regulierung und demografischem Wandel? Welche Chancen ergeben sich und wie generieren wir daraus erfolgversprechende Lösungen für unsere Kunden und damit für uns?

Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit ist die Basis für die Umsetzung aller strategischen Ziele. Vorrang hat die langfristige Sicherstellung der finanziellen Stabilität. Dementsprechend sind die Kennzahlen als angestrebte Zielgrößen 2025 fixiert. Ein Konzernjahresergebnis von mind. 4 Mio. Euro im Konzernverbund und einschließlich des Öffentlichen Nahverkehrs! und 100 Prozent bei der Liquidität 2. Grades. Dieses Ergebnis sorgt dafür, dass die Stadtwerke pro Jahr rd. 15 Millionen investieren und die kommunalen Verpflichtungen erfüllen können. Durch die Einbindung von Dritten beziehungsweise Kunden als Kreditgeber halten wir uns als Stadtwerke finanziell flexibel und von Banken unabhängiger.

Neue technologische Möglichkeiten verändern die Gewohnheiten und Bedürfnisse der Kunden. So ist ein vermehrtes Interesse an neuen und nachhaltigen Produkten und energienahen Dienstleistungen erkennbar. Die Produktvielfalt nimmt zu und auch Produkte verändern sich schneller. Sichtbar ist ebenfalls ein Wandel der Kommunikation, diese wird schneller, multidimensional und weniger persönlich. Der Anspruch an Kundenkommunikation und Beratung ändert sich und eine neue Vielfalt im Wettbewerb zeichnet sich ab.

Hoheitliche Aufgaben des Stadtwerkes sind nicht mehr Alleinstellungsmerkmale, weitere Produkte erhöhen die Chancen im Wettbewerb. Neue, teilweise branchenfremde Konkurrenz verändert den Wettbewerb in Umfang und Struktur grundlegend. Erkennbar ist auch ein verändertes Wechselverhalten, z.B. nimmt die Wechselhäufigkeit der Haushaltskunden in Bezug auf ihren (Strom- und Gas-) Lieferanten zu. Solch permanenter Wettbewerb erfordert u.a. die Erweiterung der Vertriebs- und Werbeaktivitäten. Seit einigen Jahren erleben wir eine verschärfte Konkurrenz um Kunden. Die Kundengewinnung wird intelligenter, hier wollen wir mit neuen Flatrateprodukten punkten. Auch die Erweiterung der Infrastruktur (Breitband) wird ein wesentlicher Baustein sein.

Wie allgemein erleben auch wir ein Commodity-Geschäft mit sinkendem Wachstum und sich verändernden Zielkunden. Wir bieten zwar ein vielfältiges Produktportfolio mit stadtwerkenahen Dienstleistungen, diese werden aber seperat vertrieben und prozessual bearbeitet. Stadtwerkeferne, innovative Dienstleistungen sind noch unterrepräsentiert. Wachsendes Potenzial im Bereich Wohnungswirtschaft als attraktive Kundengruppe ist noch zu wenig erschlossen und es fehlen auch attraktive Projekte zur Beteiligung der Bürger.

Als notwendig sehen wir unseren Wandel vom Versorger zum Umsorger mit Full-Service-Leistungen im B2C- Geschäft. Das Ganze mit einem starken und lokalen Angebot zur Wettbewerbsdifferenzierung. Deshalb entwickeln wir ein Gesamtpaket für spezifische Kundensegmente mit dem Ziel einer sehr hohen Kundenbindung. Der Kunde wird mit einem Produkt („All-in-one“) über möglichst alle Sparten versorgt und erhält nur eine Rechnung. Über das Netzwerk mit der Wohnungswirtschaft können wir ein EDL-Produktportfolio anbieten, dessen Bestandteil u.a. E-Mobilitätslösungen, Speichertechnologien, Breitband oder Submetering sind. Auch die Implementierung dauerhafter Produkte zur Beteiligung der Bürger bei Umwelt- Investitionen in der Region gilt es voranzubringen.

Unsere Ausgangssituation wird geprägt von gefestigten Positionen im klassischen EVU-Geschäftsfeld aber noch nicht vorhandenen innovativen Dienstleistungen zur Portfolio- Erweiterung. Zudem erleben wir einen demografischen und psychografischen Wandel der Stadt Dessau- Roßlau und der Region. Deshalb umfasst unsere Maßnahmenplanung die Implementierung neuer Dienstleistungen, innovativer Produkte und Geschäftsfelder. Dazu zählen wir die Beteiligung an Start-up Unternehmen sowie Intensivierung und den Aufbau unterschiedlicher Kooperationsformen. Letztere können Stadtwerke, Hausverwaltungen, Messdienstleister oder das regionale Handwerk einschließen. Auch die Erweiterung der überregionalen Vertriebsaktivitäten mit externen Dienstleistern ist geplant.

Als Unternehmen der Kommune orientieren wir auf gleichartige Systemlandschaften bei den Stadtwerken und bei der Stadtverwaltung, wie z. B. Abrechnung, TKAnlage. Fuhrpark, Genehmigungen oder Leitungsbestandsauskünfte. Im Jahr 2025 sollen Stadtverwaltung und Stadtwerke mit gleichartigen technischen Systemen arbeiten sowie eine für Bürger und Kunden konsolidierte und bürgerfreundliche Beratungsleistung anbieten, die weitestgehend papierlos funktioniert. Und ein übergreifend agierender, technischer Service der Stadtwerke realisiert die effiziente Wartung und Instandhaltung aller städtischen Infrastrukturen in Dessau - Roßlau.

Durch Digitalisierung und Automatisierung werden sich die heutigen Arbeitswelten grundlegend verändern. Hierdurch steigen die Anforderungen an unsere Mitarbeiter in Bezug auf Einsatz-, Innovations- und Veränderungsfähigkeit/- bereitschaft sowie fachliche Kompetenzen. Auf sich ändernde Rahmenbedingungen müssen wir schneller, sehr flexibel und mit lösungsorientierten Antworten für unsere Kunden reagieren. Bis 2025 werden altersbedingt ca. 15 Prozent unserer Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, deren Fachwissen muss erhalten bleiben. Zielstellung ist, die Arbeitswelt der Stadtwerke stärker zu flexibilisieren. Einerseits zur Abdeckung betrieblicher Erfordernisse (z. B. Lastspitzen), andererseits zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Eine prozessorientierte Optimierung der Hierarchien und Arbeitsorganisation sollen ebenso wie Jobrotation und Jobsharing dafür Grundlage sein.

Mit der Implementierung eines Wissenmanagements werden wir die Know How Vermittlung in eine digitale Welt begleiten. Dies soll die Mitarbeiter zu erhöhter Sensibilität für die eigene berufliche Weiterentwicklung und den Erfolg motivieren. Die Ausrichtung auf eine flexible und agile Organisation verbinden wir mit einer schnellen und permanenten Anpassung von Unternehmensabläufen und Prozessen. Für eine höhere Eigenverantwortung sowie effizientere Kommunikations- und Informationsflüsse. Unser Ziel ist eine attraktive Arbeitgebermarke, womit die Chancen auf qualifizierte Mitarbeiter steigen. Am Ende streben wir eine Unternehmenskultur im Sinne einer transparenten und wertschätzenden Kommunikation mit einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität sowie Steigerung der Kompetenzen, Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter an.

Weitere Information unter: www.dvv-dessau.de