Die gegenwärtige Lage der deutschen Wirtschaft zeigt sich mehr als durchwachsen. Es besteht Veränderungsbedarf. Skizzenhaft widerspiegeln dies die folgenden Meldungen. Lufthansa: Vier von sechs Vorständen müssen die Fluggesellschaft verlassen, Aufsichtsratschef Kley verlangt nach „neuem Schwung“. SAP: Reorganisation, die schlechtesten fünf Prozent wurden mit Prädikat „ungenügend“ bewertet. Die verbleibenden sollen ihre Mitarbeiter künftig streng in Performance-Klassen einsortieren. Audi: CEO Döllner setzt auf radikale Umsteuerung, Vorstände gefeuert, der Führungsstil ist kantig. Deutsche Bank: CEO Sewing eliminiert laxe Homeoffice-Praktiken. Führungskräfte sollen an mindestens vier Tagen pro Woche im Büro sein, alle anderen an mindestens drei Tagen. Montags und freitags soll nicht mehr von zu Hause aus gearbeitet werden.

Ein Glück, wer da „nur“ die Transformation der Energiewirtschaft gestalten soll. Wenn Ladestationen für E-Autos und Solarparks von einer Gruppe neuer, angreifender Marktteilnehmer und nicht von gesetzten Playern der Energiewirtschaft installiert werden, dann sagt dies viel über Mut und Schnelligkeit aus. Wie äußert sich gute Führung in der Energiewirtschaft? Sind Stadtwerke, Energiekonzerne und EngineeringDienstleister oder Anlagebauer miteinander vergleichbar? Wer benötigt am ehesten Führung und dies besonders im Kontext dieser extremen Branchentransformation? Gemein ist allen Segmenten der Energiewirtschaft, dass Regulatorik und unkalkulierbare Politik zu starker Ungewissheit führen. Sicher ist: Die ständig zitierte Transformation hat längst begonnen und diese muss angeführt werden! In unklaren Situationen entsteht Mitarbeitermotivation durch ein klares Verständnis der gemeinsamen Mission und deren Bedeutung für die Gemeinschaft.

Wie sehr der Antrieb zur Veränderung auch gesamtgesellschaftlich gefordert ist, formulierte kürzlich der BASF-Vorstandvorsitzende Dr. Martin Brudermüller mit dem eindrücklichen Zitat: „Mir fehlt der Kampfgeist in der Nation“ in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. (Martin Brudermüller, VV BASF, 24.03.24 FAZ) Das immer stärker erkennbare Phänomen der Unentschlossenheit und Risikoscheu von Mitarbeitern ist auch in der Energiebranche erkennbar. Konkret fassbar ist dies dadurch, dass Mitarbeiter unterschiedlichster Führungsebenen immer seltener bereit sind, für neue Marktteilnehmer bzw. -angreifer einen Jobwechsel in Betracht zu ziehen und allein aufgrund erwartbarer Mehrarbeit diese Option abgelehnt wird. Es fehlt also an Motivation. Eine potenzielle Probezeit im neuen Job erzeugt zusätzliche Unsicherheit. Wie nimmt die Führungskraft Ihren Mitarbeitern diese Unsicherheit? Auch Transformation bedeutet Ungewissheit. In einem sind sich alle Führungskräfte, egal welcher Branche, immer einig: von unehrlichen Mitarbeitern versuchen sie sich schnellstmöglich zu trennen. Aber wenden diese Führungskräfte die gleiche Konsequenz mit Blick auf Ehrlichkeit auch bei sich selbst an, wenn Sie mit Mitarbeitern kommunizieren?

Transformation verlangt Führung, unabhängig jeglicher Branche bzw. jeglichen Segmentschwerpunktes. Nun haben wir alle in den letzten Jahren viel über „agile“ Führung und „high-performing Teams“ lernen dürfen, um so die neuesten Trends der ManagementBerater zu kennen. Doch lösen diese neuesten Methoden die eigentliche Führungsverantwortung des Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern? Eine führende Managementberatung stellt fest: „Transformational Leadership“ (transformationale Führung) ist ein Führungsstil, der darauf abzielt, positive Veränderungen zu bewirken, indem er Menschen inspiriert, sich über den Status quo hinauszubewegen und gemeinsame Ziele zu verfolgen. Dieser Ansatz konzentriert sich darauf, das Engagement und die Motivation der Geführten zu steigern, indem er Visionen teilt und zu außergewöhnlichen Leistungen anregt. (undconsorten homepage) Doch was ist, wenn die Jungen bereits müde geworden sind? Was benötigen Mitarbeiter nicht: Vorstandsvorsitzende, die medienwirksam den Austritt aus der Braunkohleverstromung ohne jegliche Not vorziehen und dies noch nicht einmal intern abgestimmt haben. Spätestens danach weiß jeder Mitarbeiter, dass es nicht um die Sache, sondern das Ego des Vorstands ging.

Was benötigen Mitarbeiter in Zeiten der Transformation? Was gehört zum Anforderungskatalog an Mitarbeiter? Welche Bedürfnisse entstehen hierdurch für Mitarbeiter? Was benötigen Mitarbeiter, um sich auf Veränderungen einzulassen und was davon wäre wirklich neu? Kommunikation und Klarheit in den Zielen zählt hier ebenso wie das Formulieren einfacher Wahrheiten. Mitarbeiter wollen auf das Langfristziel eingeschworen werden und sie benötigen einen Fahrplan hinsichtlich der anstehenden vielen kleinen Schritte. Das Handeln und die Leistung einer Führungskraft sollte stets an den Zielen der Organisation ausgerichtet sein. Erfolgreiche Manager wissen um die Bedeutung des Wortes: Führen mit Wahrheit! Denn Ehrlichkeit und Transparenz sind von Beginn an der Schlüssel für jede Veränderungssituation. Es ist auch eine gute Übung für das Management, einfache Antworten auf Fragen zur Transformation zu entwickeln – frei nach Albert Einstein: Als ein weiterer Schwerpunkt sind Motivation und Emotionalisierung zu sehen. Eine Führungskraft sollte zu Ihren Zielen stehen! Zeigen Sie, dass diese wiederum im Einklang mit der Organisation stehen und frei von persönlicher Optimierung in der Außendarstellung sind. Seien Sie nahbar, ehrlich, einschätzbar! Verwenden Sie Ihre Zeit für Ihre Mitarbeiter und bestimmt nicht für tägliche Selbstdarstellungsorgien in Social-Media wie z. B. LinkedIn! Was nützt dies Ihrer Organisation? Definieren Sie die wichtigsten Schwerpunkte Ihres Verantwortungsbereiches im großen Veränderungsprogramm und konzentrieren Sie sich auf wenige wichtige Projekte! Veränderungen werden auf der Beziehungsebene gewonnen, Mitarbeiter müssen emotionalisiert werden! Seien Sie tolerant gegenüber anderen Meinungen, fördern Sie die inhaltliche Auseinandersetzung und führen Sie, indem Sie Umsetzung einfordern. Bestimmen Sie Qualität und Leistungsanspruch zu unverhandelbaren Elementen, denn Niveausteigerungen machen Mitarbeiter im Nachhinein unglaublich stolz.

Die Zeiten des hierarchisch denkenden und agierenden Alpha-Chefs sind vorbei. Niemand benötigt starke Posen, sondern inhaltlich klare Visionen und Führungsstärke sind gesucht. Wahr ist allerdings auch, dass der Alltag nichts mit den Hochglanz-Posts auf LinkedIn gemein hat und ein Change-Projekt selten so viel Spaß verbreitet, wie die Instagram-ähnlichen Beiträge der Berater auf Social-Media suggerieren. Auch eine Führung „à la Scholz“ gewährt nur den Status Quo. Change und Führung sind harte Arbeit und verlangen hohen persönlichen Einsatz von Führungskräften, auch in der Energiebranche. Suchen Sie sich starke und kreative Köpfe, die Sie als Führungskraft auch an Ihre Grenzen führen, da diese Themen entwickeln, die Sie anfänglich vielleicht nicht beherrschen. Führung muss nicht trendy sein. Seien Sie Visionär und Vorbild!

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