Es ist und bleibt eine Horrorbilanz: Über alle Branchen hinweg betrachtet scheitern zu viele neu in Geschäftsführung und Vorstand berufene Persönlichkeiten. Der Branchenverband der Executive Search Beratungen geht davon aus, dass fast jeder zweite Manager oder Managerin nach spätestens 18 Monaten nicht mehr auf seinem neuen Posten ist. Dabei spielt es keine Rolle, ob jemand intern befördert oder von außen rekrutiert wurde. Das sollte die Personalentscheider in den Kommunen alarmieren, die gerade auf der Suche nach einer neuen Geschäftsführung für ihre Stadtwerke sind. Ob der oder die Neue den gewünschten Erfolg bringt, ist offensichtlich so sicher wie die Wahl zwischen Kopf oder Zahl bei einem Münzwurf: 50 %.

Das ist nicht gerade beruhigend. Denn viele Städte und Gemeinden sind auf den Erfolg des Managements ihres Energieversorgers angewiesen, um auch andere kommunale Aufgabe zu finanzieren. Einige Städte mussten im vergangenen Jahr sogar die Verluste ihrer Stadtwerke ausgleichen, nachdem sich das Management beim Einkauf von Strom und Gas verkalkuliert hatte. Kein Wunder also, wenn sich das Personalkarussell schneller dreht.

Die Preisschwankungen auf den Energiemärkten sind aber nicht der einzige Grund, warum die Anforderungen an die Geschäftsführung kommunaler Unternehmen gestiegen sind. Fachkräftemangel und Digitalisierung stellen weitere Herausforderungen dar, die neben dem operativen Geschäft zu meistern sind. Da viele Menschen sich heute doppelt überlegen, ob sie eine sichere Anstellung gegen einen potenziellen Schleudersitz eintauschen wollen, ist der Markt an geeigneten Persönlichkeiten überschaubar. Durch den anstehenden Generationswechsel, insbesondere in Mitteldeutschland, verschärft sich die Auswahlsituation umso mehr. Und gelegentlich werden beim Thema der Vergütung Vorstellungen aufgerufen, die den Rahmen einer Kommune sprengen. Wenn diese dann auch noch das Pech hat, in einer scheinbar weniger attraktiven Region zu liegen, wird es hart.

Vom enger werdenden Markt an Führungskräften einmal abgesehen, spricht noch etwas für ein professionelles Vorgehen bei deren Suche und Auswahl: die enormen Kosten einer Fehlentscheidung. Wer den Aufwand für die Einstellung, die Vergütung während der Anstellung, die Investitionen in die Führungskraft, deren Abfindung bei Vertragsauflösung und die Kosten für die Suche nach einer neuen Führungskraft addiert, kommt schnell auf das Dreifache des geplanten Jahresgehalts

Noch schwerer wiegen die durch eine inkompetente Führung verursachten zusätzlichen Personalkosten und Produktivitätsverluste. Schlechte Führung senkt nämlich die Motivation der Mitarbeitenden und erhöht die Fluktuation auf allen Ebenen. Wirtschaftsforscher geben die Kosten einer schlechten Führungskraft mit mindestens dem sechsfachen ihres Jahresgehalts an. Ebenfalls hoch, aber schwer zu beziffern, sind der Markt- und Ansehensverlust, den falsche Entscheidungen verursachen. Doch was tun, wenn die Erfolgschance, eine gute Führungskraft zu erwischen, nur der eines Münzwurfs gleicht, aber die Kosten für eine Fehlinvestition in die Millionen geht? Wäre es da nicht sinnvoll, Maßnahmen zu ergreifen, um das Risiko zu verringern?

Der Gedanke, einen professionellen Headhunter zu kontaktieren, liegt nahe. Doch deren konventionelle Executive Search-Methoden haben vier Schwachstellen: Erstens verfügen sie meist nur über einen begrenzten Pool an Kandidaten, die sie persönlich kennen und beurteilen können. Das reicht bis zu der Aussage eines ehemaligen Headhunters, dass nur die Personen in seinem Adressverzeichnis zur Vorstandspersönlichkeit taugten. Die zweite Falle lauert in der persönlichen Bewertung und Auswahl anhand vergangener Leistungen. Alte Lorbeeren sind keine Erfolgsgarantie, erst recht nicht auf sich rasch verändernden Märkten. Im Gegenteil: Die Methoden, mit denen eine Geschäftsführung auf einem bestimmten Markt früher erfolgreich war, können in der neuen Situation kontraproduktiv wirken. Hinzu kommt, dass der Blick in den Rückspiegel ein entscheidendes Erfolgskriterium ausblendet: Das Potenzial einer Person, einer Aufgabe gewachsen zu sein, mit der sie bisher noch nicht konfrontiert war. Der dritte Fehler liegt in stereotypischen Vorstellungen von gutem Management. Ob die Persönlichkeit einer Führungskraft einem Unternehmen weiterhilft oder nicht, hängt auch von ihrer Aufgabe und der jeweiligen Unternehmenssituation ab: In welcher Phase der Unternehmensentwicklung, in welchem Marktumfeld und unter welchen Chancen oder Risiken muss sich eine Person bewähren? Eine vierte Fehlerquelle besteht in der Subjektivität des menschlichen Urteils. Der amerikanische Psychologe Daniel Kahnemann beschreibt in seinem lesenswerten Buch „Noise“, welche Faktoren unsere Entscheidungen verzerren. Kahnemann schreibt, dass die Ergebnisse von Auswahlgesprächen oft mehr vom Fragesteller abhängen als von der Person, die bewertet werden soll. Das gilt auch bei der Auswahl von Geschäftsführern für Stadtwerke und andere städtische Beteiligungsgesellschaften: jedwede Voreingenommenheit, Stereotypisierung oder Unwissenheit ist ein subjektiver und damit das Urteil verzerrender Faktor.

Die gute Nachricht an dieser Stelle lautet, dass es sehr wohl eine evidenzbasierte Bewertung gibt, mit der die oben genannten Fehlerquellen deutlich reduziert werden können. Denn genau an diesem Punkt setzt ein gut strukturierter und durch wissenschaftliche Methoden abgesicherter Auswahlprozess an. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, die zum Unternehmen und zur Aufgabe passende Geschäftsführer- oder Vorstandspersönlichkeit zu finden, erheblich.

Der erste Schritt auf diesem Weg ist die klare Analyse, was von der gesuchten Person überhaupt erwartet wird. Dafür sind drei Fragen zu beantworten: (A) Welche Ergebnisse erwartet das Unternehmen von seinem Top-Management? (B) Wie sind die Ausgangssituation und die Rahmenbedingungen, unter denen die Führungskraft ihre Leistung erbringen muss? (C) Welche Aufgaben muss sie unbedingt erfolgreich erfüllen?

Die Antworten auf diese drei Fragen bilden die Grundlage für die Suche nach dem besten Kandidaten. Eine gute Beraterin oder Berater setzt sich aber auch mit dem Auftraggeber auseinander, wenn A, B und C kein stimmiges Bild ergeben.

Im zweiten Schritt werden die möglichen Persönlichkeiten mithilfe von erprobten wissenschaftlichen Assessment Methoden dahingehend geprüft, ob ihre Persönlichkeit, Fähigkeiten, Motivation und Skills dem Anforderungsprofil entsprechen. Je größer die Übereinstimmungen, desto kleiner der Kompromiss und umso eher ist die Person in der Lage, den Anforderungen gewachsen und auf der Position erfolgreich zu sein. Jahrelange Erfahrung zeigt, dass die Stellenbesetzung mit einem strukturierten und wissenschaftlich fundierten Auswahlverfahren die Erfolgswahrscheinlichkeit auf mehr als 90 Prozent erhöht. Wer würde sich da noch auf den Münzwurf verlassen wollen?

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