Wo es aber keine Gewissheit über konkrete Zielsetzungen und den langfristigen Kurs eines Unternehmens gibt, da muss sich auch die Methodik der Führung verändern. Die Vorstellung eines Unternehmenslenkers als Visionär, der sich unberührt von den vielfältigen Problemen des Alltags in sein stilles Kämmerlein zurückzieht, die ultimative Strategie ersinnt und damit die ganze Mannschaft in Verzückung versetzt – diese Figur ist eine Fiktion. Und die zugedachte Aufgabe ist auch nicht erfüllbar.

In einer komplexer werdenden Ausgangslage werden neue Ideen und Lösungsansätze zukünftig als interaktiver Prozess in ständiger Rückkopplung aller Beteiligten entwickelt. Starre Gewissheiten müssen dabei multiplen Möglichkeiten weichen. Was gestern noch sinnvoll erschien, kann heute schon obsolet sein. Das Festhalten an einmal festgelegten Plänen und Zielsetzungen ist deshalb ebenso hinderlich, wie egoistisches Spartendenken oder bürokratische Strukturen.

Doch wie soll ein Mitarbeiter überdurchschnittliche Motivation aufbringen, wenn er zwar seine Ziele erfüllt oder übertrifft, diese aber im Gesamtkontext von heute auf morgen unbedeutend geworden sein können? Welche Perspektiven kann man talentierten Mitarbeitern eröffnen, wenn Strategie und Struktur der Organisation gerade einmal zwei Jahre halten? Wenn sich auch die Erwartung einer Karriere gar nicht mehr an Positionen, Funktionen und äußeren Merkmalen festmachen lässt? Wohin und wodurch – ja wozu – sollte sich ein Mitarbeiter überhaupt entwickeln?

Führung muss Wege finden, Leistung zu honorieren und Perspektiven aufzuzeigen, auch wenn Budget und Stellenplan keine Möglichkeiten bieten. Sie muss sich unter den Bedingungen eines komplexen Umfeldes und einer ungewissen Zukunft stärker denn je auf den einzelnen Menschen konzentrieren. Sie muss ein Umfeld schaffen, das allen Mitarbeitern Entscheidungs und Handlungsspielraum bietet und so die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitern auslöst. Führungskräfte müssen deshalb Sensibilität für die Bedürfnisse, Interessen und die Motivationsstrukturen ihrer Mitarbeiter entwickeln. Und sie müssen in der Lage sein, die Vielzahl individueller Akteure zu einem funktionierenden Team zu formen.

Weil konkrete Zielsetzungen immer schwieriger werden, muss die Zusammenarbeit selbst zu einem Ziel werden. Aufgabe der Führung ist es dabei, Zusammenhänge begreiflich zu machen und aufzuzeigen, wie Kooperation über Abteilungen, Fachgrenzen oder auch Denkschulen hinweg zum wechselseitigen Nutzen beiträgt. Die Mitarbeiter müssen den Wert erkennen, der in der Verschiedenartigkeit der jeweiligen Kompetenzen und Sichtweisen liegt.

Sie müssen bereit sein, sich auf die Sichtweisen anderer einzulassen, sich gleichzeitig selbst zu öffnen und einzubringen. Wir von Mercuri Urval arbeiten mit unseren Kunden gern an folgendem Bild: Nur wenn die Führungskraft gleich dem Coach am Spielfeldrand für jede Konstellation die Taktik anpasst, für jeden Spieler die richtigen Worte findet, aber auch individuell entscheidet, wer spielt oder auf der Bank sitzt, kann Führung auch in dieser Situation punkten.

Zukunftsgerichtete Führung braucht ein belastbares Wertefundament. Zuerst einmal für den Umgang mit Mitarbeitern selbst. Objektivität und Fairness sind insofern unbedingte Bestandteile dieses Wertefundaments. Denn darauf basiert das Vertrauen, das Führung bei den Mitarbeitern gewinnen muss. Ohne dieses Vertrauen sind Mitarbeiter beispielsweise nicht bereit, den kurzfristigen Nutzen für sich zurückzustellen, und im Team einen Beitrag zu leisten, dessen Honorierung vorläufig unsicher erscheint.

Werte sind darüber hinaus aber auch notwendig, um Mitarbeitern selbst einen Handlungszusammenhang aufzuzeigen. Im Gegensatz zu einem feststehenden Regelwerk lassen Wertevorgaben jedem Einzelnen jedoch einen weitaus höheren Bewegungsspielraum für die konkrete Situation. In engem Zusammenhang mit den Werten von Führung steht auch die Sinngebung für Mitarbeiter. Wo das große Ziel nicht klar erkennbar und der unmittelbare eigene Nutzen nicht ständig greifbar ist, da muss es einen anderen Grund für einen Menschen geben, sich jeden Tag auf’s Neue mit ganzer Kraft in seine Aufgaben zu vertiefen. Und dies kann nur die Inspiration sein, die von der Führung ausgeht.

Der intellektuelle Reiz von Führungspersönlichkeiten ist es, der Menschen in Unruhe versetzt, geistig inspiriert und den Wunsch nach Verbesserungen heraus kitzelt. Die Führungskraft ist dabei Ideengeber und nicht Instrukteur, und vielmehr Berater als Bestimmer. Wer als Führungskraft glaubt, dies alles würde Führung erschweren, der irrt. Schwierig mag es sein, die eigene Methodik für den eigenen Wirkungsbereich unter veränderten Rahmenbedingungen für sich zu finden und zu entwickeln. Dabei helfen wir gerne mit unserer Erfahrung und unseren Methoden. Viel schwieriger steht derjenige da, der einfach weitergehen will wie bisher, und sich am Ende auf der Suche nach Gewissheiten verirrt.