Nach einer aktuellen Umfrage der Executive Partners Group unter Führungskräften in der Energiewirtschaft sehen die Manager im Wesentlichen vier Risikofaktoren, die einen effizienten und ökonomisch sowie ökologisch sinnvollen Umbau der deutschen Energie landschaft nachhaltig gefährden könnten:

1. Die anhaltende politische und finanzielle Unsicherheit bei weiteren strategischen Investitionen auf der Erzeugungs- und Distributionsseite;

2. Die hohen Aufwände bei der Umsetzung von neuen europäischen und nationalen Regulierungspaketen zur Schaffung eines transparenten europäischen Energiebinnenmarktes;

3. Die hohe Komplexität des Projektes ‚Energiewende’, in der sehr viele Stakeholder mit teilweise stark konträren Interessenlagen Ein flussfaktoren bewerten und umsetzen müssen;

4. Die komplexe Aufgabe, die vielen tausend Beschäftigten der deutschen Energiewirtschaft auf dem Weg in die neuen Geschäftsmodelle adäquat mitzunehmen.

Über die ersten drei der oben genannten Risikofaktoren wird tagtäglich diskutiert und berichtet. Über den notwendigen Kulturwandel in der deutschen Energieindustrie herrscht bislang weitestgehend Funkstille. Dabei ist der Kulturwandel in den Energieunternehmen und ‚Köpfen’ der deutschen Energieexperten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses Jahrhundertprojekts. Wie Lou Gerstner, der ehemalige CEO der IBM Corporation treffend feststellte: „Corporate Culture is not part of the Game – It is the Game.“

Aus der ‚schönen alten’ in die ‚komplexe neue’ Welt - Die deutsche Energiewirtschaft ist mit hartem Aufprall in der neuen Realität angekommen. Durch den abrupt beschlossenen Atom ausstieg nach Fukushima, der die gesamte Wertschöpfungskette im Energiesektor von heute auf morgen unter erheblichen Veränderungsdruck gesetzt hat, stehen auch die Belegschaften der deutschen Energie versorger neuen Anforderungen gegenüber. Neben zahlreichen Entlassungen und Restruk turierungsmaßnahmen, deren Ende bislang noch nicht abzusehen ist, sind viele Mitarbeiter plötzlich einem extremen Wettbewerbs - und Kostendruck ausgesetzt.

Statt einfachen Wertschöpfungsketten sehen sich Mitarbeiter plötzlich einem hochkomplexen Wertschöpfungsnetzwerk ausgeliefert. Frühere Kunden werden zu Anbietern mit einer respektablen Eigenerzeugung. Wettbe werber fusionieren oder stoßen unerwartet Teile einer integrierten Wertschöpfungskette an meist ausländische Herausforderer ab. Upstream spezialisten kaufen sich ins Retail geschäft ein. Unternehmen aus der Öl - und Gasförderung trennen sich vom Handel und fokussieren sich auf ihr Kerngeschäft. Groß konzerne stoßen erfolgreiche Tochter gesellschaften ab, um ihre enorme Schuldenlast zu tilgen. Der Energiesektor wird mit einer rasanten Geschwindigkeit umgebaut und in eine neue, wesentlich komplexere Welt katapultiert.

Die Mitarbeiter der deutschen Energie wirtschaft sind es, die diese Energiewende umsetzen müssen. Mit Know-how, Innovationsfähigkeit, dem Verständnis sowie dem Willen zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, effizienter Strukturen und marktfähiger Konzepte. Die Unternehmenskultur muss die Basis für diese Wandelbereitschaft und -Fähigkeit legen. Sie ist zudem die Grundlage für die Innovationsfähigkeit und die Markt orientierung sowie den Zusammenhalt und das Vertrauen innerhalb der Belegschaft. Die Einstellung auf veränderte Wertschöpfungs ketten wird mit dem ‚alten’ Selbstverständnis der deutschen Energiewirtschaft kaum gelingen. Der Aufbau und die Erhaltung einer individuellen und leistungsfähigen Unternehmens kultur wird von vielen Unternehmen und Führungskräften immer noch grob fahrlässig un terschätzt. Insbesondere in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, in Turnaround situa tionen und im Zuge von strategischen Trans for mationsprojekten ist eine akzeptierte und von allen Mitarbeitern gelebte Unter nehmens kultur der Schlüssel zu einem erfolgreichen Wandel.

Warum ist das Thema Kulturwandel und Kulturoptimierung so schwierig zu erfassen? Warum wird der Kulturwandel vom Management wie die berüchtigte heiße Kartoffel im Unternehmen herumgereicht ohne das Thema wirklich konsequent anzufassen und zu nutzen?

Das Hauptproblem besteht darin, dass die in jedem Unternehmen existierende Unter nehmenskultur kaum manifestiert und dokumentiert ist. Je größer und internationaler das Unternehmen, desto komplexer die Definition der Unternehmenskultur. Angefangen bei den Einflüssen von internationalen geprägten Umgangsformen und Ritualen, den Einflüssen der Sprache und Kommunikations gepflogenheiten bis hin zu komplexen Entscheidungsprozessen und der Integrationsfähigkeit der individuellen Wertesysteme und Zielen der Mitarbeiter. Jede Unternehmenskultur kann verglichen werden mit einem Eisberg, von dem man nur die Spitze unmittelbar erkennen kann. Ein Großteil der informellen Kulturaspekte verbirgt sich unter der Wasseroberfläche, die sich erst nach längerer Zeit im Unternehmen erschließt.

Attribute wie Unternehmenswerte, Motivatoren, der gelebte aber nicht dokumentierte Umgang mit Kunden, Geschäftspartnern und Kollegen, der Managementstil – sind alles Ausprägungen der Kultur, die unter der Oberfläche lauern und das Navigieren für das Managementteam – insbesondere in Transformationsphasen – stark erschweren.

Die Antwort ist ein klares „Ja, aber...“. Voraussetzung für einen erfolgreichen Kulturwandel ist, das sich Management und Mitarbeiter der aktuellen Ausprägung der Unternehmenskultur bewusst werden. Nur wenn ein Konsens über die aktuelle Situation mit Stärken und Schwächen herausgearbeitet wurde, kann die Unternehmenskultur an neue innere und äußere Rahmenbedingungen angepasst werden. Das „Basecamp“ für einen erfolgreichen Kulturwandel ist somit eine methodisch unterstützte, schlanke aber gründliche Diagnose der aktuellen Unter nehmenskultur.

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