Als Experten für strategische Veränderungsprozesse und Kulturwandel unterscheiden wir Unternehmen, ähnlich wie bei der menschlichen Entwicklung (Kindheit, Jugend, Er wachsenenalter und Reife) nach den jeweiligen Phasen der Unternehmensentwicklung und deren kulturellen Besonderheiten als Voraus setzung für das Funktionieren. Konventionelle Stadtwerke befinden sich seit der Entmonopolisierung und trotz zwischenzeitlicher Anpassungen häufig noch in einer als Differenzierungsphase beschriebenen Entwicklungsstufe. Dabei liegt das Haupt augenmerk darauf, dass bisherige Versor gungsleistungen dauerhaft eine gleichbleibende Qualität und Sicherheit haben. Charakterisiert ist die Phase durch standardisierte und formalisierte Prozesse und streng hierarchisch autoritäre Entscheidungs struk turen und einer technokratischen Führungs kultur zum Zwecke der Planbarkeit, Vorher sehbarkeit und Beherrsch barkeit. Komplexität sreduzierung und Prozess management sowie fehlender Wettbewerb haben bisher die Innenperspektive betont, als technisch instrumentelles SystemManagement attraktiver Ertrags margen. Der Blick nach außen, zu Kunden und Lieferanten, ist auf Sach zwänge reduziert. Der Mitarbeiter selbst wird als kompetent exekutierender Funktions träger gesehen.

Die Parallelität von ungünstigen Marktentwicklungen, infolge regulatorischer Ein griffe durch die Energiewende und der zusätzliche demografische Wandel, hat in den Entscheidungsetagen zügig die Handlungs notwendigkeit erkennen lassen, einen strategischen Neuausrichtungsprozess zu initiieren. Dieser leitet gleichzeitig eine Veränderungskultur bzw. Kulturveränderung ein, als Übergang zu einer neuen Unternehmensentwicklungsphase: das Stadtwerk als integriert ganzheitlicher Infrastrukturdienstleister. Entscheidend ist die Veränderung der Unternehmensperspektive von bisher innen nach außen, als funktionierender technischer Sys tem -anbieter auf das kulturell-soziale System (Menschen, Werte, Beziehungen, Zusammenarbeit). Das Management der dynamischen Komplexität technischer Wirkungszusammenhänge als primäre Steuerungsaufgabe wird nunmehr, um die soziale Komplexität, gleichbedeutend als systemorientierte Führungsherausforderung, erweitert. Ziel der Veränderungskultur muss es daher sein, ein gemeinsames Menschenbild als kulturell strategischen Kompass zu entwickeln, das den Mitarbeitern aller Generationen als Wertegrundlage dient: eigenverantwortliches Arbeiten zur Erfüllung gemeinsamer Ziele, Sinn findung in der Arbeit, Vereinbarkeit von Arbeit und Familie sowie per sönlich vielfältigere Weiterentwicklung durch ein motivierendes wertschätzendes Führungs verhalten.

Da bei einer Neuausrichtung der verbundene Kulturwandel zur nächsten Entwicklungsphase nicht verordnet werden kann, ist aus unserer Sicht ein partizipativer, die Verantwortung stärkender Ansatz zwingend zu empfehlen. Mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften, als Querschnitt des Unternehmens von innen heraus, sollte gemeinsam das Selbstverständnis mit den entsprechenden strategischen und kulturellen Führungsinstru menten (Leitbild, Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit, Strategie) entwickelt werden. Für Führungskräfte bedeutet dies ein radikales Umdenken, weg von Anordnen, Befehlen, Kontrollieren hin zu einer kooperativen werteorientierten Reflexions kultur, wo in Dialogen durch aktives Zuhören, Fragen stellen und mit einem aufgeschlossenen Bewusstsein für Ideen und Impulse notwendige Initiativen erkannt und gefördert werden. Die Führungskraft als einziger Experte im Team ist out. Seine Mitarbeiter sollen es in Zukunft sein, mit denen Führungserfolg verbunden wird durch Orientierung auf Entwicklungspotenziale, Denken in Zielen, Ge staltung von Beziehungen nach innen und außen sowie Erfahrungsaustausch zu Ver besserungen. Einer offenen Feedbackkultur und dabei sich selbst, andere und das Umfeld besser wahrzunehmen ist daher als Führungskraft höchste Aufmerksamkeit zu schenken auf dem Weg zu einer authentisch gesunden Führungskultur. Wenn gerade innere Werte und Einstellungen für den strategischen Entwicklungssprung und die Strategieumsetzung so elementar sind, so sind sie gleichzeitig der größte Widerstand in Veränderungsprozessen. Daher empfehlen wir neben den erwähnten Führungsinstrumenten, den nachhaltigen LeadGreen® Veränderungskompass einzusetzen, damit bestehende gemeinsame Ziel vorstellungen nicht infolge versteckter Grund annahmen, Motive oder Ängste scheitern, trotz bester Absichten und ausgearbeiteter Pläne. Dies gilt insbesondere in der neuen Kundenwelt, wo differenziert zu entwickelnde Individuallösungen gefragt sind. Beispielsweise in kooperativen Dialogen wie Kundenkonferenzen, da Kunden bedürfnisse mit den Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen des Stadtwerkes neu konzipiert werden müssen.

Die Grenzen des Unternehmens sind nicht mehr die Grenzen der Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Das Stadtwerk definiert die Wertschöpfungsprozesse neu über die Bestehenden hinaus und entwickelt mit Lösungspartnern gleichberechtigt langfristige Kooperationspartnerschaften. In diesem Sin ne Mit unserem gerade erschienenen Reis(s)ebuch: LeadGreen® to go - Die Kunst der Führung im Wandel als Wegweiser erfolgreicher Ziele, werden Entscheider eingeladen anhand von fünf relevanten Schlüsselfragen auf inspirierende neuartige Weise mit Impulsen ihre Führungskräfte für den Veränderungskurs zu motivieren auf dem Weg zu einem strategisch und kulturell erwachsenen und reifen Stadtwerk. ermöglicht Wissen, als zentraler Pro duk tionsfaktor, Vernetzungen und verbindet die Akteure, wie es im Bereich der erneuerbaren Energien und noch stärker der „smart energy world“ notwendig sein wird. Es kommt auf die An schlussfähigkeit in Bezug auf Unter nehmens kulturen an und auf soziale wie technische Systeme. Die Kunst der Führung im Wandel als Treiber der Entwicklungsphasen von der konventionellen Ausdifferenzierung über die Integrationsphase des Er wachsenwerdens hin zur Assoziierung als Ausdruck der Reife, heißt für die Führungskräfte der Stadtwerke Netz werk-Promoter zu sein. Kernaufgabe ist dabei, Rah menbe din gungen zu ermöglichen und zu fördern sowie unterschiedlichste Ak teure zu verbinden und durch Respekt und Vertrauens bildung im Dialog wertungsfrei gemeinsam voneinander zu ler nen. Hier sind als Ausdruck gelingender Koopera tionskultur Ambiguitäts toleranz, Konflikt fä higkeit und strategisches Denken in längeren Wert schöp fungszeiträumen notwendig. www.contas-kg.de