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Bringt die Energiewende auch einen Führungskräftewandel?
Welche Haltung und welche Skills werden für Führungskräfte essenziell sein, um in Zukunft persönliches Wachstum und auch die erfolgreiche Weiterentwicklung einer Organisation zu ermöglichen? Thomas Hoppe, Partner bei Masterpiece – Executive Search Advisors benennt im Gespräch mit THEMEN!magazin wesentliche Punkte, die künftig die Anforderungen an Führungskräfte bestimmen werden.
- Thomas Hoppe, Partner Masterpiece – Executive Search Advisors Foto: Frank Bauer
Wettbewerb und veränderte Rahmenbedingungen erfordern von Top-Managern in Energieunternehmen strategischen Weitblick, unternehmerische Stärke und kalkulierte Risikobereitschaft zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei stehen Energieunternehmen auf allen Stufen der Energiewirtschaft und Energiedienstleister zunehmend im Fokus der Öffentlichkeit.
Herr Hoppe, Sie besetzen seit zwei Jahrzehnten Führungskräfte in der Energiewirtschaft. Welche Veränderungen nehmen Sie über die letzten Jahre wahr?
Diese Frage möchte ich differenziert über verschiedene Segmente betrachtet beantworten. Betrachten wir die Stadtwerke und Netzgesellschaften: In der Vergangenheit dominierten bei Geschäftsführern die Ingenieure gegenüber der kaufmännischen Kompetenz. Das hat sich geändert. Mit steigender Komplexität müssen die Mitarbeiter dieser Organisationen zukünftig eigenständiger und flexibler agieren. Ohne Change-Management ist das nicht zu schaffen. Hierfür benötigen wir in diesem Segment erfahrene Change Manager.
Warum besteht der Bedarf erst jetzt?
Stadtwerke und Netzgesellschaften haben über Jahrzehnte einen etablierten Markt bedient. Dieser Markt und damit verbunden auch die Unternehmen ändern sich jetzt rasant durch die Digitalisierung, das EEG, den Ausstieg aus den fossilen Brennstoffen und das Ziel, CO2 -Neutralität zu erlangen.
Betrifft das nur die Stadtwerke?
Etwas ähnlich gelagert sieht es bei Energieeffizienzdienstleistungen und im Bau dezentraler Energieerzeugungsanlagen aus. Auch hier spielt eine kaufmännische Kompetenz eine zunehmend wichtigere Rolle. Gleichermaßen ist Change-Management gefordert, da fähige Ingenieure, die über viele Jahre bevorzugt etablierte Technologien geplant haben, sich zunehmend mit innovativen bzw. disruptiven Lösungen auseinandersetzen müssen.
Sind andere Segmente weiter?
Bei den Erneuerbaren Energien und im Bereich E-Mobilität agieren Führungskräfte heute schon angemessener. Dennoch gibt es ebenfalls Herausforderungen, vor allem das Steuern des Change von einer StartupMentalität zu einer professionellen Organisation.
Was ist der Treiber in allen Segmenten der Energiewirtschaft?
Das ist das Thema Nachhaltigkeit. Was mir in fast allen Segmenten auffällt, ist, dass Nachhaltigkeit zwar gerne thematisiert, aber nach meinem Dafürhalten noch viel zu verhalten praktiziert wird. Und ich rede hier nicht von Quantensprüngen, sondern von Kleinigkeiten im täglichen Arbeitsablauf. Hier sehe ich das Management in der Vorbildfunktion.
Zu welchem Schluss gelangen Sie nach mehr als 20 Jahren als Experte in der Energiewirtschaft?
Wir benötigen Change Manager. Mit Eigenschaften und Verhaltensweisen, die zunehmend bedeutsamer werden auch für Führungskräfte in der Energiewirtschaft, wie:
- Aktives Vorleben einer unternehmerischen Vision (gilt für jede Organisation, auch für das kleinste Stadtwerk),
- Transformationsfähigkeit, gelebte Technologieoffenheit und Change-Management,
- Wertschätzender Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern (das Ausbleiben dieser ist einer der häufigsten Kündigungsgründe),
- Vorbildfunktion in puncto nachhaltiges Handeln.
Wie sieht es mit Cyber Security und IT im Allgemeinen in der Energiewirtschaft aus – welche Führungsaufgaben resultieren hieraus?
Die großen Unternehmen haben im Bereich der Energieerzeugung ihre „digitalen“ Hausaufgaben gemacht. Allerdings bieten auch deren Kern-IT-Systeme erhebliches Potenzial zur Optimierung. Dies ist vom Management erkannt und die neuen Führungskräfte für diese Aufgaben werden bereits gesucht. Das gilt allerdings nicht für Cyber Security. Hier besteht dringlicher Handlungsbedarf.
Wie meistern kleine Organisationen diese Herausforderungen?
Kleinere Unternehmen agieren beim Thema IT oft hemdsärmelig oder sie haben diesen Bereich ausgelagert. Da die Digitalisierung auch bei Stadtwerken immer mehr an Bedeutung gewinnt und Mehrwerte generiert, halte ich es für überlegenswert, sich hier noch mehr zu professionalisieren und gegebenenfalls die IT wieder ins Unternehmen zu integrieren.
st es denkbar, Führungskräfte für die Energiewirtschaft aus anderen Branchen zu rekrutieren?
Meine Erfahrung zeigt, dass dies immer wieder vom Management gewünscht wird. Bei kaufmännischen Positionen oder in der IT ist das sicherlich auch denkbar. Bei technischen Funktionen und im Netzbereich rate ich von vornherein davon ab. Grundsätzlich erlebe ich immer wieder, dass eine Führungsposition explizit mit einem branchenfremden Manager besetzt werden soll. Hierdurch möchte man andere Sicht- und Arbeitsweisen kennenlernen. Dies kann immer wieder zu erheblichen kulturellen Belastungen führen. Daher empfehle ich meinen Kunden, umfängliche Change-Management Maßnahmen mit spezialisierten Beratern durchzuführen. Die Energiewirtschaft hat hier noch einen langen Weg vor sich: Eine Ursache hierfür ist die Komplexität der Prozesse bei den EVU.
Die Energiewende erfordert große Investitionen, die wiederum in Großprojekte münden. Wie sind Unternehmen hierfür gerüstet?
Das sehe ich sehr gemischt. Unternehmen, die regelmäßig Projekte im zwei- bis dreistelligen MillionenBereich stemmen, sind gut aufgestellt. Andere, bei denen solche Projekte eher selten realisiert werden, durchleben immer wieder große Lernkurven. Ihnen fehlen erfahrene Großprojektleiter. Wenn hier nicht rechtzeitig rekrutiert wird, werden Zeit- und Kostenpläne obsolet.
Wie ist aktuell eigentlich die Verfügbarkeit von Führungskräften und Spezialisten im Markt?
Zum Thema Fachkräftemangel möchte ich hier jetzt keine Ausführungen machen, das Thema ist hinlänglich bekannt. Wenn wir Führungskräfte suchen, können wir feststellen, dass die Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln, angesichts von Inflation, drohender Rezession und der Energiekrise deutlich abgenommen hat. Ein zielführender Weg, um die dringend benötigten Führungskräfte an Bord zu holen, ist die Zusammenarbeit mit einem Branchenkenner in einer spezialisierten Personalberatung.
Für Sie als Personalberater ist der Markt doch ebenfalls schwieriger geworden, oder?
Das stimmt nur bedingt. Tatsächlich zeigen sich Führungskräfte aktuell risikoaverser in Bezug auf eine berufliche Veränderung. Das bedeutet für uns aber nur, dass wir mit mehr Personen sprechen und noch mehr gute Argumente präsentieren müssen als bislang. Das heißt, die Aufgabenstellung für uns bleibt nach wie vor lösbar, lediglich unser Aufwand steigt. Unsere wesentlichen Erfolgsfaktoren sind Branchenexzellenz, Direktansprache der richtigen Kandidaten und eine positive Candidate Experience schon bei unserem ersten Kontakt. Wir verstehen uns im gesamten Prozess als verlängerter Arm und als Gesicht unseres Kunden. Wie unser Unternehmensname „Masterpiece“ schon beinhaltet, betrachten wir unsere Beratungsdienstleistung als ein Handwerk, das dem Kunden ein „Meisterstück“ verspricht.
Fazit: Durch die Zusammenarbeit mit einem Branchenspezialisten sparen Unternehmen Zeit und Ressourcen bei der Besetzung von Führungspositionen und können gewiss sein, dass sie aus einer sehr gut vorqualifizierten Auswahl von Personen die richtigen Kandidaten für sich gewinnen können.
www.masterpiece-advisors.de