Paradigmen repräsentieren einen grundlegenden, allgemein anerkannten Konsens zur „Weltanschauung“. Gerade in der Energiewirtschaft ist erlebbar, wie die Beherrschung des Paradigmenwechsels entlang der gesamten Wertschöpfungskette und darüber hinaus immer erfolgskritischer wird. Wesentliche Ursachen dafür sind die häufig noch nicht ausreichende Beherrschung von bisherigen Veränderungserfordernissen (z. B. Vertriebseffizienz) in der „alten Welt“ sowie die Entstehung neuer Herausforderungen mit immer kürzerer, intensiverer und komplexerer Ausprägung (z. B. Smartifizierung), branchenübergreife Impulse (z. B. Sektorenkopplung) und neue Wettbewerber (z. B. Wohnungswirtschaft) in der „neuen Welt“. Traditionelle Wertschöpfungskettenelemente werden auch zukünftig bestehen, unterliegen aber deutlichen Veränderungen in ihrem Zusammenwirken (Sektorenkopplung), werden redefiniert (Biogas statt fossilem Gas) oder erweitert (Energiespeicherung). So haben Veränderungen bereits zuzu signifikantem Druck auf die Unternehmensergebnisse und damit verbunden zu Unternehmenswert- Verlusten von > 80 % bei führenden Energieunternehmen geführt. Eine Gegensteuerung erfordert radikale Veränderungen der Denkmodelle und der „Weltanschauung“.

Bisher haben thematisch weitgehend „isolierte“, aufeinander folgende Wellen die Veränderungen der „Weltanschauung“ im Energiesektor geprägt (z. B. Kraftwerksoptimierung ab 1990, Netzautomatisierung ab 1995, Marktliberalisierung ab 2000, Netzregulierung ab 2005 und Energiewende ab 2010). Zukünftig werden Dekarbonisierung, Dezentralisierung, Digitalisierung und weitere, interferierende Megatrends die gesamte Wertschöpfungskette disruptiv verändern und eine dauerhafte, holistische Herausforderung darstellen. Die nachfolgend kurz skizzierten Themenfelder veranschaulichen exemplarisch das Spektrum wesentlicher Herausforderungen und Lösungsansätze durch allgegenwärtige Paradigmenwechsel:
Erzeugung
- Erneuerbare Energieanlagen mit massiver Kostendegression (z. B. Ausschreibungsergebnisse mit 0 cts/kWh EEG-Förderung) statt konventioneller Kraftwerke, virtuelle Kraftwerke sowie Emissionsreduzierung statt Emissionszertifikaterwerb. Transport und Verteilung - Systemintegration flukturierender Erneuerbarer statt „starrem“ Fahrplanmanagement und Bidirektionale Smart Grids statt monodirektionaler
Transport- und Verteilnetze
- Jährlicher Kapitalkostenabgleich mit deutlichen Kürzungen der Erlösobergrenzen statt stabiler Erlössituation sowie Konzessionswettbewerb durch bedrängte Stadtwerke und EE-Anlagenhersteller statt statischer Netzstrukturen.
Speicherung
- Netzdienliche Speicher statt konventioneller Netzstationen und Einsatz virtueller Speicher/Strombanken - Bidirektionelles Laden mit dezentralen Kleinspeichern (z. B. E-Fahrzeuge) neben zentralen Großspeichern. Energiedienstleistungen - Enabler der Energiewende (z. B. emissionsfreie, energieautarke Gebäude) bzw. Energieeffizienz- Provider und Einstieg branchenfremder Wettbewerber (Automobilindustrie, Wohnungswirtschaft) statt typischer Energieunternehmen - Schaltzentrale der Sektorenkopplung statt Infrastruktur-Bereitsteller sowie Modulare Produkt-/Dienstleistungs-Systemlösungen statt „Anbieter-Produkte“.
Handel und Vertrieb
- Direktvermarktung/Bezug von Direktvermarktern (z. B. auch im „Einzelhandel“ durch Blockchain) statt konventionellem Energiehandel sowie Energieeigenerzeugung statt Commodity-Vertrieb - Discount-Anbieter im Gegensatz zu „mehrpreiserklärungspflichtigen“ Standard-Anbietern und zunehmender Verlust der emotionalen Bindung durch smarte, dynamische Kunden statt statischen, loyalen „Dauerkunden“.

In Abhängigkeit von der spezifischen Unternehmenssituation werden weitere, wesentliche Rahmenbedingungen den Paradigmenwechsel beeinflussen, wie z. B. deutlich kostenintensivere Refinanzierungsbedingungen, Resilienz- Anforderungen, Demografie- Wandel oder der Wandel zum autarken, emissionsfreien ÖPNV.

Gerade im Hinblick auf die genannten Anforderungen an ein zukunftsfähiges Energie system scheint es angebracht, Umbrüche und Veränderungen frühzeitig zu erkennen unddas gesamte Unternehmen auf die Beherrschung des „Paradigmenwechsels“ einzustellen. Dabei bestehen die grundsätzlichen Gefahren der Bindung von Ressourcen durch temporäre „Randerscheinungen“ sowie der Unterschätzung von Marktnischen und interdisziplinären Handlungserfordernissen. Einen bewährten Lösungsansatz bildet die Erstellung einer unternehmensspezifischen „Paradigmenwechsel-Landkarte“ (vgl. Abb.) durch ein interdisziplinäres Team sowie deren Challenging durch externe Experten. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine bewusste Identifikation der vorrangigen, erfolgskritischen Handlungserfordernisse zur Absicherung des Unternehmens durch. Eine konsequente Orientierung und ggf. auch Spezialisierung auf das Handling von langfristigen, nicht mehr änderbaren Megatrends (Dekarbonisierung, Urbanisierung, Digitalisierung, Mobile Kommunikation) ebenso wie die Identifikation jener Lösungsansätze mit der größten Hebelwirkung. Eine kurzfristige, kontrollierte Adaption von „Pop-up-Trends“, (Schnelligkeit vor Perfektion) sowie die Entwicklung von innovativen Lösungen mit hohem Kundennutzen als „Add-on“ zur Differenzierung im Commodity-Umfeld sollte ebenfalls Beachtung finden. Unsere Erfahrungen belegen, die Konzentration des Top-Managements auf geschäftsfeldübergreifende, interdisziplinäre Initiativen sowie branchenübergreifende Kooperationen ist ebenso von Bedeutung wie der Knowhow- Transfer aus anderen Märkten mit radikalen Paradigmenwechseln (z. B. Finanzsektor, Flugverkehrsbranche) und eine kontrollierte Diversifikation zum Erhalt und ggf. zur Steigerung des Unternehmenswertes. Zusammenfassend ist festzuhalten: Eine zunehmende Intensität und Reichweite der Veränderungen erfordern die Verankerung eines systematischen Prozesses zur Identifikation und Beherrschung der Paradigmenwechsel.

www.celron.de